Een nieuwe strategie, een reorganisatie of je favoriete chips op een andere plaats in het rek: verandering is zelden comfortabel. En toch. Wie helder, geloofwaardig en enthousiasmerend communiceert, kan medewerkers mobiliseren voor een positief verhaal aan de horizon. En zo bijdragen aan de heilige graal van transformatietrajecten: gedragsverandering.
Dat verandering niet alleen een constante is, maar ook nog eens voor elke organisatie uniek: dat onderzochten we op com&co’s 19e Roundtable. 10 communicatieprofessionals debatteerden mee over hoe zij change aanvliegen, wat voor hen werkt (en wat niet), en over hun positie en rol in de boardroom. Zin om ‘s mee te praten? Geef een seintje!
Stap 1: schep urgentie, maar own the narrative
2012, mijn eerste com&co-blogpost ooit. Ik, een manneke van zó groot (*houdt hand ongeveer 1 meter boven de grond*). Trots natuurlijk. Maar de onverbiddelijke feedback van een collega luidde: “Leuk, maar mist sense of urgency.” Damn, schaakmat.
Maar de brave man – God hebbe zijn ziel – had een punt. Zonder urgentie geen reden waaróm. En zonder reden waarom … tja, gelatenheid dus.
In A sense of urgency schetst auteur John Kotter hoe je onverschilligheid en comfort tegengaat. De essentie: met een externe realiteit (confronterende feiten, marktinzichten of klantenfeedback) kan je urgentie intern injecteren.
De les voor communicatiemensen? Zoals context een onmisbaar element is in een merkverhaal, zo vormt urgentie een wezenlijk deel van je veranderingsverhaal. Maar naast de urgentie communiceren, moet je ze vooral ook tónen. Aan ons om leiders te adviseren om vooral zélf urgent gedrag te tonen en oude routines te doorbreken.
Dat laatste bevestigde ons panel ook: in bedrijven met succesvolle verandertrajecten zitten communicatiemensen mee in de boardroom. Alleen zo kunnen ze proactief de juiste boodschappen lossen en zo het narratief 100% ownen.
Stap 2: vertel een verhaal dat hoofd en hart raakt
Begin de jaren 2000 zat Lego in het slop. Door een waaier aan onzorgvuldige keuzes (onder meer bedenkelijke zijprojecten en slechte bouwsets) balanceerde het bedrijf aan de rand van het faillissement. In 2005 lanceerde de toenmalige CEO ‘Back to the brick’: een veranderproject dat Lego terugbracht naar de essentie: kwalitatief bouwspeelgoed.
Een mooi voorbeeld van de bouwstenen van élk goed verhaal:
- Helder: het doel – Lego terug op z’n sterkte uitspelen – zat al vervat in de naam van het project
- Eerlijk: ook de urgentie – crisis! – werd bedrijfsbreed gecommuniceerd, onder het motto ‘radicale transparantie’
- Emotioneel: het steentje als emotioneel geladen symbool voor de koerswijziging was herkenbaar voor zowel blue collars als C-levels
- Positief: ondanks de urgentie lag de focus vooral op de doelen, het traject daarnaartoe én de voordelen voor medewerkers op de lange termijn
Consensus op de Roundtable: aan ons, communicatiemensen, om kraakhelder die positieve horizon te schetsen. Met zowel rationele communicatie (welke objectieve feiten zorgen dat we móeten veranderen en hoe ziet het pad eruit?) als emotionele concepten (welke verhalen geven ons motivatie en energie om zélf ook mee te veranderen?).
Maar opnieuw: om dat te kúnnen doen, hebben we full disclosure nodig van de plannen. De oldskool structuur van een communicatiedienst als doorgeefluik van boodschappen fnuikt onherroepelijk alle perspectieven op gedragen verandering.
Stap 3: rol de communicatie gelaagd uit
Iemand op de Roundtable zei: “Is niet álle belangrijke interne communicatie change?”
Goed punt. En misschien moeten we wel af van het predicaat change. Het veranderingsframe ruikt naar dure consultants en roept een sfeer van moedeloosheid op (“moeten we alwéér veranderen?”).
Als je echter changecommunicatie als een ‘normaal’ maar groot en strategisch belangrijk communicatieproject beschouwt, gelden dezelfde principes:
- Maximale orkestratie: ‘moeilijke’ boodschappen écht doen leven doe je niet met nieuwsbrieven of e-mails. Maar via face-to-face en in dialoog. Denk aan live townhalls, teamsessies of digitale Q&A’s. Wat ook die evenwel maakt of kraakt, is strakke controle en regie van communicatie.
- Een ambassadeursleger: onmisbaar in zowat élk communicatieproject. In succesvolle ambassadeursprojecten zijn vrijwilligers trouwens veel meer dan louter kanalen. In transformatieprojecten zitten zij idealiter mee aan het roer om nieuwe processen, werkwijzes of rituelen (verder meer daarover) uit te tekenen.
- Leidinggevenden als cruciaal kanaal: managers moeten niet alleen het goede voorbeeld geven, maar vaak ook de verhalen actief mee verspreiden. Een aparte communicatietrack (met een stuk opleiding en coaching rond hóe ze best communiceren) mag dus niet ontbreken.
Een goed voorbeeld is het ambassadeursprogramma The Voice of Mensura. Geen veranderproject in de strikte betekenis, maar vinkt wel netjes alle bovenstaande hokjes af. Mensura zag zich genoodzaakt om zich duidelijker te profileren, om zo sterker te staan op de arbeidsmarkt. Dat vergde in de eerste plaats sensibilisering en motivatie van collega’s. Het traject startte dan ook met een aantal live inspiratiesessies. De eerste groep die door dat bad ging: het volledige C-level.
Ook North Sea Port doet extra efforts voor leidinggevenden. In 2024 koos het radicaal voor ‘customer intimacy’ als strategische keuze. Geef toe: zonder context een topic waar zeurpieten een vette kluif aan hebben. Maar door het management de juiste tools (o.a. een handige cheat sheet) te bezorgen bovenop 3 heldere explainervideo’s, wist het havenbedrijf de aanpak intern goed te verankeren.
Stap 4: veranker duurzaam
Even terug naar Mensura. Om The Voice intern duurzaam te verankeren, integreerde het bedrijf het programma in z’n onboardingproces. Concreet: wie er vandaag aan de slag gaat, krijgt na een aantal weken een praktische (digitale) stoomcursus die hen wegwijs maakt in het waarom, wat en hoe van ambassadeurschap. Het traject eindigt met een certificaat (geen rocket science, wel een leuke quiz) en met de optie om Mensura’s ambassadeurscommunity te vervoegen.
Uiteraard laat je nieuwe mensen een stuk makkelijker syncen met je (nieuwe) cultuur dan bestaande collega’s. Voor die laatste groep is herhaling essentieel, net als het introduceren van nieuwe processen, rituelen en symbolen.
Een greep uit de Roundtable:
- Veel bedrijven houden recurrente groepssessies met vaste rituelen: momenten van trots tonen, telkens een waarde tastbaar maken, het project van de maand enzovoort. Vol symboliek en beeldtaal: van happy breakfaststot market-facing Fridays.
- Nieuwe krijtlijnen of processen werken als ze overal zichtbaar zijn én omgezet worden naar een krachtige, eenvoudige (visuele) taal. Een artikel over een nieuwe werkwijze dat op het intranet zweeft heeft weinig, om niet te zeggen géén impact.
- Een voorbeeld uit eigen huis: sinds kort werken de accountmanagers bij com&co met de 10 salesgeboden. Die prijken ingekaderd boven hun bed (of daar gaan we toch van uit). Niet om er gehaaide verkopers van te maken, maar om klanten vlotter en meer gestructureerd naar een beslissing te begeleiden.
Verandercommunicatie is niet het gezelligste project voor nieuwkomers in je team, zoveel is zeker. Maar pak je het gestructureerd en strategisch aan, dan maak je van je intern publiek uiteindelijk trouwe ambassadeurs.
